Iedereen voelt het. Niemand zegt het.
.
Je kent misschien dat moment in een vergadering waarop je merkt dat er iets niet klopt.
Er wordt een besluit besproken. De argumenten zijn helder, de planning ligt klaar en iedereen krijgt de gelegenheid om te reageren.
Er volgen wat vragen. Iemand maakt een opmerking over de uitvoering. Een ander zegt dat het goed is om hiermee aan de slag te gaan.
De vergadering loopt ten einde.
Op papier is er overeenstemming.
Maar is die er ook echt?
Misschien twijfelt iemand aan de haalbaarheid. Misschien vindt een teamleider het besluit onverstandig, maar verwacht diegene weinig van een bezwaar. Misschien ziet een medewerker precies waar het straks misgaat, maar heeft die eerder ervaren dat zulke opmerkingen niet welkom zijn.
En misschien merkt de directeur zelf ook dat er iets ontbreekt. Alleen is het lastig om daar de vinger op te leggen als niemand het benoemt.
Dus gaat iedereen verder.
Wat er in de vergadering gebeurt, vertelt niet het hele verhaal
In mijn ruim vijfentwintig jaar in organisaties heb ik ervaren hoeveel aandacht er gaat naar plannen, besluiten en resultaten. Logisch, want daar moet je iets mee.
Tegelijkertijd ben ik steeds nieuwsgieriger geworden naar wat er tussen mensen gebeurt terwijl dat allemaal plaatsvindt.
Wie neemt het woord? Wie wacht af? Wie stelt een kritische vraag en wie slikt die juist in? En wat gebeurt er wanneer iemand wél zegt wat anderen misschien ook denken?
Dat zijn geen bijzaken. Ze bepalen mede of mensen zich uitspreken, verantwoordelijkheid nemen en werkelijk achter een besluit gaan staan.
Een team kan professioneel overkomen en ondertussen op eieren lopen. Een MT kan openheid belangrijk vinden, terwijl tegenspraak in de praktijk vooral lastig uitkomt. En een directeur kan oprecht zeggen dat iedereen alles mag bespreken, zonder te merken dat sommige mensen daar een behoorlijk risico in ervaren.
Dat hoeft niet voort te komen uit slechte bedoelingen. Vaak is het ingewikkelder dan dat.
Ook zwijgen heeft een reden
Mensen houden zich niet altijd stil omdat ze niets te melden hebben.
Soms willen ze de voortgang niet ophouden. Soms willen ze loyaal zijn aan een besluit. Soms hebben ze geen zin om opnieuw uit te leggen waarom iets volgens hen niet gaat werken.
En soms weten ze heel goed wat ze zouden willen zeggen, maar niet wat de gevolgen daarvan zijn.
Vooral dat laatste verdient aandacht.
Want hoe vrij is een gesprek als je weliswaar je mening mag geven, maar niet weet wat er daarna met die mening gebeurt? Hoeveel ruimte is er voor twijfel als de richting eigenlijk al vaststaat? En wat betekent het als iemand pas na de vergadering, bij de koffieautomaat, vertelt wat diegene tijdens het overleg niet heeft gezegd?
Daar ontstaat een merkwaardige situatie. De organisatie vraagt om betrokkenheid, maar krijgt niet alle informatie die bij die betrokkenheid hoort.
Niet omdat mensen niets zien. Juist omdat ze soms meer zien dan ze hardop durven te zeggen.
De lastige kant van leiderschap
Voor een directeur of MT-lid kan dit ongemakkelijk zijn.
Je wilt dat mensen verantwoordelijkheid nemen. Je wilt geen eindeloze discussies, maar besluiten die worden uitgevoerd. Je hebt zelf ook te maken met deadlines, verwachtingen en resultaten.
Dan kan tegenspraak voelen als vertraging. Of als weerstand die eerst nog moet worden weggenomen.
Toch kan juist daar iets belangrijks zichtbaar worden.
Wat gebeurt er wanneer iemand het niet met je eens is? Ben je dan vooral bezig om het besluit overeind te houden, of kun je ook werkelijk onderzoeken wat de ander ziet? En durf je de mogelijkheid toe te laten dat jouw beeld van de situatie niet compleet is?
Dat zijn geen gemakkelijke vragen. Ik stel ze niet vanuit de gedachte dat een leider alles verkeerd doet. Wel omdat de positie van een leider invloed heeft op wat anderen wel en niet laten zien.
Je hoeft niet te eisen dat mensen eerlijker worden. Soms begint het ermee dat je zelf nieuwsgieriger wordt naar wat je nog niet hoort.
Een gesprek dat iets op het spel zet
Een organisatie heeft niet altijd nóg een overleg, een nieuw stappenplan of een extra rondje feedback nodig.
Soms is er eerst iets anders nodig: een gesprek waarin niet alleen wordt besproken wat er moet gebeuren, maar ook wat mensen ervan vinden. Waar twijfel niet direct hoeft te worden opgelost. Waar iemand kan zeggen: ik heb hier moeite mee, zonder dat diegene meteen als lastig of negatief wordt gezien.
Dat vraagt meer dan de deur openzetten of zeggen dat iedereen welkom is om iets te delen. Het vraagt dat je als groep onderzoekt wat er werkelijk mogelijk is in het gesprek met elkaar.
En misschien begint dat klein.
Door na een besluit niet alleen te vragen wie ermee aan de slag gaat, maar ook wie nog bedenkingen heeft. Door stiltes niet meteen op te vullen. Door niet te snel aan te nemen dat een knikje instemming betekent.
Niet om ieder besluit opnieuw ter discussie te stellen. Wel om te voorkomen dat mensen naar buiten lopen met een heel ander verhaal dan het verhaal waarmee de vergadering eindigde.
Want dan lijkt er overeenstemming te zijn, terwijl iedereen ondertussen zijn eigen versie van de werkelijkheid meeneemt.
En daar wordt samenwerken ingewikkeld.
De vraag is dus niet alleen of mensen zich uitspreken. Ook: wat gebeurt er hier wanneer ze dat doen?
Misschien is dat een vraag die je jezelf als leidinggevende, als MT of als team eens kunt stellen.
Niet om meteen een antwoord te vinden. Maar om te ontdekken wat er in jullie gesprekken mogelijk nog buiten beeld blijft.
Even stilstaan
Vond je dit een herkenbaar verhaal?
Regelmatig schrijf ik een nieuwe Even stilstaan. Geen snelle tips, maar verhalen die uitnodigen om met iets meer aandacht naar jezelf -en je omgeving- te kijken.